O artigo a seguir foi publicado na edição deste mês da Revista Alshop, da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping. Achei que valia a pena reproduzí-lo aqui.
Como extrair mais resultados de uma rede de lojas próprias
Marcelo Cherto
Crescer nem sempre é questão de oportunidade. Muitas vezes é pura necessidade. Se você não ocupar mercado, outros o farão e podem sufocá-lo. Se tem acesso aos recursos financeiros e humanos necessários, faz sentido ocupar o máximo possível de mercado com pontos de venda próprios, reservando a concessão de franquias para os territórios onde não lhe convenha estar presente diretamente. Contudo, mesmo na expansão via lojas próprias, é possível utilizar certos mecanismos típicos das franquias, para ter maior controle.
Michael Gerber ensina – e eu concordo - que todo negócio deve ser estruturado como se fosse a unidade-piloto de uma rede de franquias... mesmo que não se tenha a intenção de franqueá-lo. Deve-se definir e padronizar os processos mais relevantes relacionados à sua operação e gestão, de modo que possam ser replicados sem o envolvimento do fundador, que pode, então, delegar com segurança tarefas que podem ser desempenhadas por outros, reservando seu tempo para as atividades nas quais seu envolvimento faz diferença, como identificar novas oportunidades, abrir novas frentes e criar novos produtos. De fato, o dono gera mais valor, para si mesmo, sua organização e seus clientes, trabalhando O negócio do que trabalhando NO negócio.
Portanto, se você tem uma loja ou quiosque, pense seriamente em normatizar seus processos mais relevantes e criar as ferramentas que garantam sua observância e os indicadores adequados para medir seus resultados, como se estivesse prestes a conceder franquias. Se fizer a coisa direito, vai se surpreender com o quanto isso facilita sua vida. Com o “plus” de transformar conhecimentos que hoje estão na cabeça de seus colaboradores em ativos da sua empresa.
E se você é, ou planeja ser, dono de uma rede de lojas, pode utilizar outros mecanismos do Franchising, além dos mencionados acima. Refiro-me às ferramentas e instrumentos que um franqueador que se preze utiliza para expandir, monitorar e gerir sua rede. Por exemplo, processos e instrumentos para a análise e seleção de pontos comerciais, checklists de supervisão e verificação de conformidade, uma equipe de consultoria de campo para visitar periodicamente cada loja, orientando e motivando seus integrantes e assim por diante.
Regis Dubrule, fundador da rede Tok & Stok e meu colega na Academia Brasileira de Marketing, me disse que sua empresa somente se consolidou depois que passou a tratar cada uma de suas lojas (todas próprias) como se fosse uma franquia, manualizando e padronizando tudo o que é relevante para seu sucesso sustentável. Fazendo o mesmo, você pode obter uma vantagem competitiva, seja qual for o seu ramo de atuação.
Afinal, como diz Clemente Nóbrega, não há diferença essencial entre uma loja, um hospital, uma oficina, um hotel ou uma siderúrgica. Moda e cimento são, na essência, a mesma coisa. Um hospital ser mais ou menos lucrativo depende mais da “engenharia do fluxo de informações” do que da medicina que ali é praticada. O mesmo vale para uma loja, ou uma cadeia de lojas. Ganhar dinheiro e adicionar valor, em qualquer negócio, depende da orquestração do fluxo de informações entre os elos da cadeia que vai do produtor da matéria prima até o consumidor final.
Orquestração. Eis uma boa expressão para o que se obtém com a utilização de mecanismos das franquias. Afinal, o que um franqueador faz é orquestrar uma rede de negócios que têm donos e gestores diferentes e, mesmo assim, funcionam em tal sintonia que o cliente não consegue sequer perceber que são empresas distintas. Imagine, então, o que não será possível atingir numa rede na qual todas as lojas pertencem a você.
