Mesmo me arriscando a tomar um pito do próprio Clemente ou do meu ex-chefe Nelson Blecher (que, nos anos 1980, me contratou para escrever uma coluna semanal sobre Franchising na Folha de S. Paulo, coluna esta que durou 10 ou 12 anos - e que hoje comanda a Época Negócios), reproduzo aqui o texto da excelente coluna do primeiro na edição de março dessa publicação:
A engenharia da inovação (por Clemente Nobrega, em 10/03/2009)
Inovação é gerar dinheiro novo. Tudo o que gera dinheiro fora do molde usual é inovação. Se não gera, não é, é apenas novidade. E novidade que não dá dinheiro é irrelevante em negócios. O problema com dinheiro novo é que, dito assim, não leva à ação, é vago demais. Sem especificação não se constrói. É isso.
Inovação é uma engenharia. Vamos às suas fundações. Dinheiro novo é gerado de várias maneiras. Basicamente: novos produtos, novos processos de produção e venda ou novos modelos de negócio. Modelo de negócio é o apelido que se dá à fórmula que permite ganhar mais do que se gasta.
Às vezes, a quebra do molde usual vem de produtos (iPod e Viagra), às vezes, de um material novo (Nylon). Empresas de sucesso na Internet (Google, Amazon) são moldes novos construídos sobre a infra-estrutura da rede. Todo mundo busca dinheiro novo -- a GE, a Petrobrás, a Casas Bahia, o boteco da esquina. A primeira regra da engenharia da inovação é a seguinte: cada modelo de negócio tem de adotar ênfases diferentes para inovar.
Em geral, qualquer negócio se enquadra em um de três modelos. Há os especializados em articular demandas desarticuladas que recebem de clientes, oferecendo soluções únicas de alto valor agregado. Agências de propaganda, escritórios de advocacia, consultorias em geral, entregam soluções assim - sob medida. Já chamaram isso de modelo de intimidade com o cliente, agora estão chamando de solution shops. A Casas Bahia fez sua fama e fortuna oferecendo crédito sob medida à gente pobre. Solution shop para baixa renda. Chic né?
Outras empresas recebem inputs banais e agregam valor a eles numa cadeia padronizada de operações e procedimentos que garante custos baixos - é o caso de Wal-Mart, Toyota e McDonald's.
Por fim, há empresas que se especializam em lançar produtos na crista da onda dos setores em que atuam. São as líderes em produto, como Apple, Nike, Procter&Gamble. O sucesso dessas companhias depende da rapidez com que lançam produtos de sucesso.
Inovar para uma solution shop (McKinsey, clínicas de cirurgia plástica) estará sempre ligado às capacidades inventivas/criativas/não padronizadas. Inovação aqui é centrada em talento humano. Gente, gente, gente.
Nas empresas tipo cadeias de valor agregado (Toyota, Wal-Mart) isso não ocorre; o foco delas são processos padronizados, não gente especial (gente é facilmente intercambiável nesse modelo. É politicamente incorreto falar assim, mas é isso).
A ênfase das líderes em produto (Pfizer, Nokia) é em tudo o que leve a mais produtos novos em menos tempo. As pressões dos mercados estão, inclusive, obrigando empresas desse tipo a terceirizar seus processos de pesquisa e desenvolvimento para dar mais rapidez aos seus lançamentos -- tremenda inovação num processo que sempre foi o xodó delas. Mais da metade da receita da Procter&Gamble já vem da orquestração de redes externas de P&D.
A primeira coisa a fazer num projeto de inovação é fatiar o boi, ou seja, descobrir onde colocar o foco para gerar dinheiro novo no modelo de negócio que sua empresa adota. Vou falar mais sobre a engenharia de inovar na próxima coluna.
(texto publicado na Revista Época Negócios - Nº 25 - Março 2009 - Coluna INOVAÇÃO)
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